Una nueva estrategia de ventas de posventa para los fabricantes

May 03, 2023

Fabricantes de bienes duraderos han generado cada vez más ingresos al proporcionar repuestos y servicios del mercado de repuestos. Esto es cierto no solo para las empresas B2C (como los fabricantes de automóviles), sino también para las empresas B2B (como los fabricantes de maquinaria industrial y automatización) y las empresas en espacios B2G (empresa a gobierno), como la industria aeroespacial y la defensa. Lo que podría haber comenzado como un negocio secundario de venta de piezas de repuesto se ha convertido, para algunos fabricantes, en una importante fuente de creación de valor.

Construir una sólida oferta de posventa tiene al menos tres beneficios principales. En primer lugar, y de forma más directa, proporciona a los usuarios finales una mejor experiencia. Cuando un fabricante brinda servicio de mantenimiento y piezas de repuesto para un producto que vende, los clientes pueden esperar una mayor vida útil del producto y un mejor rendimiento del producto. ¿Quién entiende mejor una máquina industrial, por ejemplo, que el OEM que la creó?

Proporcionar repuestos y servicios del mercado de accesorios también puede ayudar a un fabricante a mantener relaciones con los clientes. Las ventas y el servicio posventa generan interacciones regulares con los clientes durante la vida útil de un producto. ¿Qué empresa no querría conocer las necesidades actuales de sus clientes e influir en sus elecciones?

Finalmente, las ofertas del mercado de repuestos pueden complacer a los accionistas al aumentar los flujos de efectivo operativos de una empresa y reducir su riesgo. Los márgenes para la prestación de servicios de posventa casi siempre son al menos el doble de los márgenes sobre las ventas de unidades nuevas, y pueden alcanzar picos diez veces superiores para las empresas que adoptan modelos agresivos. En algunos casos, los ingresos del mercado de accesorios se integran en los contratos de venta. ¿A qué accionista no le gustan los flujos de efectivo estables y predecibles?

Sin embargo, a pesar de estos claros beneficios, también hay escollos a tener en cuenta. Antes de ofrecer servicios de posventa, las empresas deben dar un paso atrás para hacer una pregunta fundamental: ¿Cómo se alinea esto con la estrategia general de la empresa? Algunas empresas se han apresurado a ofrecer servicios de posventa cada vez más sofisticados sin responder a esta pregunta, lo que ha resultado en una incapacidad para aprovechar por completo el valor de esos servicios y obtener rendimientos adecuados de esas inversiones sustanciales.

Hace dos décadas, la oferta típica del mercado de repuestos era reactiva y transaccional. Puede ser una respuesta simple a eventos o necesidades del cliente, como vender piezas de repuesto después de una rotura, realizar reparaciones en componentes defectuosos o capacitar a los nuevos trabajadores de un cliente. Sin embargo, más recientemente, muchas empresas, especialmente los fabricantes B2B, han evolucionado significativamente sus enfoques del mercado de accesorios para aprovechar la mina de oro de oportunidades que presentan las ventas y el servicio del mercado de accesorios.

Este cambio comenzó de manera incremental, con la adición de varios servicios nuevos y actualizaciones. En una evolución adicional, algunas empresas ahora se están convirtiendo en verdaderos socios del mercado de repuestos con sus clientes, firmando contratos que garantizan el rendimiento operativo. Algunos fabricantes incluso están dispuestos a compartir los riesgos con los clientes.

La frontera más nueva del mercado de repuestos presenta el uso sólido de desarrollos tecnológicos modernos, como sensores avanzados, big data e inteligencia artificial para ofrecer servicios de mantenimiento predictivo, consultoría de fabricación y aumentos drásticos de la productividad. Los sensores en algunas máquinas industriales permiten la creación de bases de datos integrales que ayudan a los fabricantes a anticipar la rotura de ciertas piezas en función de parámetros físicos (como vibraciones o temperatura), minimizando así el tiempo de inactividad. Los desarrollos tecnológicos también han hecho posible ofrecer características del producto como un servicio. Algunos fabricantes de automóviles, por ejemplo, han desarrollado ofertas de posventa en las que, a través de la activación remota, por una tarifa, aumentarán la potencia de un vehículo o habilitarán sus capacidades de conducción autónoma.

La última frontera del mercado de repuestos presenta el uso sólido de desarrollos tecnológicos modernos, como sensores avanzados, big data e inteligencia artificial.

Las empresas pueden estimar aproximadamente el valor potencial de un negocio de servicios. Primero, deben multiplicar los ingresos anuales promedio de la venta de unidades nuevas por la vida útil promedio de esas unidades en años. Luego deben multiplicar ese producto por el valor estimado de los servicios posventa anuales (expresado como porcentaje del valor de las unidades). Por ejemplo, supongamos que una empresa factura 100 millones de euros al año por la venta de unidades nuevas que tienen una vida media de diez años. Si sus ingresos por servicios anuales equivalen al 5 por ciento del valor de esas unidades, la empresa generará 50 millones de euros de ingresos por servicios posventa durante la vida útil de las unidades. Debido a que la venta de servicios posventa es, en promedio, al menos dos veces más rentable que la venta de unidades nuevas, la empresa obtendría más ganancias de esos servicios que de la venta de unidades nuevas.

Demasiados fabricantes se sumergen en las ofertas del mercado de repuestos sin pensar lo suficiente en cómo esas ofertas pueden alinearse mejor con los objetivos y el enfoque más amplios de la empresa. Para que una estrategia de posventa tenga éxito, debe integrarse cuidadosamente, antes de su lanzamiento, en tres procesos comerciales fundamentales: desarrollo de productos, ventas y ejecución.

Durante el desarrollo del producto, el fabricante ya debe tener una comprensión clara del papel que desempeñarán los servicios de posventa para el producto. La naturaleza de este rol debe ser una elección deliberada, incluso si la empresa decide no enfocarse en el servicio como fuente de rentabilidad.

Un fabricante de cafeteras, por ejemplo, decidió no ofrecer ningún servicio posventa junto con un nuevo producto. El producto que estaba desarrollando tenía una vida útil de al menos una década, y un elemento clave de la propuesta de valor del producto era su durabilidad. Cualquier ingreso que pudiera derivarse del mantenimiento posterior a la venta del producto sería, de hecho, inversamente proporcional al efecto sobre la propuesta de valor del producto.

Por supuesto, no todos los productos pueden evitar el mantenimiento. Al desarrollar plataformas o equipos complejos, como motores a reacción, helicópteros, tractores o turbinas, un fabricante podría considerar futuros contratos de mantenimiento al elegir diseños y especificaciones. Por ejemplo, un OEM europeo que en su mayoría obtuvo contratos de servicio a largo plazo con cláusulas de rendimiento garantizado optó por diseñar piezas de repuesto complejas y utilizar materiales patentados para evitar la canibalización de los ingresos del mercado de accesorios por parte de los jugadores que solo prestan servicios. (Dicho esto, también diseñó sus repuestos para que sean modulares o estandarizados, lo que permitiría que diferentes flotas compartan almacenes y minimizaría la inmovilización del capital de trabajo).

Por el contrario, un OEM de aviones pequeños quería asegurarse de que sus aviones fueran fáciles de reparar en áreas remotas, desde el sudeste asiático hasta el Caribe, porque la facilidad de mantenimiento era un factor de compra clave para los clientes en esas áreas. Dado que la empresa no tenía la escala suficiente para brindar un servicio adecuado en estos lugares, la estrategia de desarrollo para las piezas más propensas a mantenimiento fue la opuesta al ejemplo anterior: la empresa se aseguró de que sus piezas de repuesto estuvieran disponibles comercialmente en cualquier lugar, para que todos los clientes pudieran encontrarlos fácilmente.

Las ofertas de servicios a menudo juegan un papel central en la venta de nuevas unidades. El costo, la velocidad y la calidad del servicio serán criterios básicos en muchas decisiones de los clientes. Las ofertas de servicios a veces son un factor relativamente implícito en las ventas de bienes B2C (como cuando los consumidores tienden a preferir una marca de teléfono inteligente con un centro de servicio cercano). Por el contrario, las ofertas de posventa suelen ser aspectos explícitos de un argumento de venta B2B o B2G. Los compradores organizacionales que solicitan cotizaciones de equipos industriales a menudo solicitan estimaciones de costos de servicio durante los primeros años de uso de un producto, y algunos solicitan estimaciones del costo total de propiedad durante el ciclo de vida de un bien duradero.

Los contratos basados ​​en el desempeño se están generalizando en las ventas de bienes duraderos. Es más probable que este tipo de contrato sea atractivo y exitoso si el OEM cumple con las siguientes condiciones:

Si se cumplen estos requisitos previos, un contrato de servicio basado en el rendimiento puede ayudar a garantizar que el usuario final reciba mejores resultados de los equipos y las plataformas a costos más bajos y más predecibles. Este tipo de contrato puede ayudar al proveedor de servicios a asegurar una duración contractual más larga y lograr márgenes más altos mientras obtiene una visión mejorada y continua de las necesidades del usuario final.

Después de la invasión rusa de Ucrania a principios de 2022, los ministerios de defensa de la OTAN repentinamente se centraron en la "disponibilidad" de plataformas militares, lo que significa la capacidad de operar completamente una plataforma en un momento dado. Resultó que, en muchos casos, una parte significativa de las flotas militares no pudo funcionar, a menudo debido a las largas esperas para la entrega de las piezas de repuesto de los OEM.

Los fabricantes que piensan en los servicios de posventa deben prestar mucha atención a la ejecución anticipada de esos servicios (y también a los parámetros clave que describirán los niveles de rendimiento de un bien duradero). Pero es posible que un OEM no siempre sea el único responsable de reducir el tiempo de inactividad de un producto. Las acciones y los gastos de los usuarios finales también entran en juego. Por ejemplo, proporcionar piezas de repuesto complejas, especialmente en el contexto actual de fuerte crecimiento de la demanda en defensa, podría requerir la creación de nuevos almacenes y otra infraestructura, que un OEM no podría manifestar sin el apoyo financiero de los usuarios finales. desafíos, muchas empresas B2C han creado ecosistemas de servicios. Estos pueden incluir elementos como empresas de reparación "certificadas", centros de servicio "autorizados" y proveedores de servicios financieros "socios". Estos ecosistemas pueden definirse como conjuntos de servicios interconectados que permiten a los usuarios satisfacer una variedad de necesidades intersectoriales a través de una experiencia integrada.

En los últimos tiempos, los jugadores B2B y B2G han seguido este camino, con cierto éxito. Un OEM global en la industria aeroespacial dividió el mundo en clústeres de un centro de servicio (OSCC): áreas geográficamente cercanas y demográficamente lo suficientemente similares como para ser atendidas por un solo centro de servicio. Luego colocó a cada uno de estos OSCC en una de tres categorías: (1) clústeres estratégicos y priorizados para ser atendidos directamente, sin intermediación, por centros propiedad de la empresa equipados con todas las capacidades; (2) clústeres estratégicos pero económicamente inviables que serán atendidos por centros de servicios proporcionados por la empresa que dependen de un ecosistema local de proveedores para todos los servicios auxiliares; y (3) clústeres no estratégicos, para ser atendidos en su totalidad por un ecosistema de proveedores locales. Mediante una comunicación clara y una acreditación estricta, la empresa pudo brindar un alto nivel de experiencia al cliente en todos los grupos.

Las piezas y el servicio posventa se han convertido en elementos cruciales para el éxito de los fabricantes de bienes duraderos. En muchos casos, los esfuerzos del mercado de repuestos brindan los mejores rendimientos económicos y la creación de valor del fabricante. Una estrategia de servicio y ventas posventa bien ejecutada puede aumentar los flujos de efectivo operativos, reducir el riesgo y mejorar las experiencias de los clientes. Cada empresa, sin embargo, debe considerar cuidadosamente el mejor enfoque, teniendo en cuenta el mercado de la empresa, la competencia, el nivel deseado de intimidad con el cliente y la capacidad de integrar las ofertas del mercado de accesorios en los procesos comerciales centrales. Al hacerlo, las empresas deben ser plenamente conscientes de que las opciones sobre los esfuerzos del mercado de repuestos pueden afectar significativamente su estrategia general.